Unternehmens­nachfolge in Familien­unternehmen

Im ersten Schritt reflektieren die Familienmitglieder ihr grundsätzliches Bekenntnis zum Familienunternehmen. Sie setzen sich gemeinsam mit der Frage auseinander, unter welchen Voraussetzungen sie das Unternehmen langfristig erhalten und an die nächste Generation weitergeben möchten – und wann ein möglicher Verkauf oder Ausstieg infrage kommen könnte.

Dabei geht es auch um die Verantwortung, die mit dem Unternehmertum verbunden ist: Welche Rechte und Pflichten ist die Familie bereit zu übernehmen, um das Unternehmen nachhaltig und im Sinne aller weiterzuführen?

In diesem Schritt geht es um die bewusste Klärung von Zugehörigkeit: Wer zählt zur Unternehmerfamilie – und wer nicht? Die Beteiligten setzen sich damit auseinander, wie sie künftig zwischen dem privaten Familienleben und der Rolle als Unternehmerfamilie unterscheiden wollen. Dabei wird auch festgelegt, wer aktiv in strategische Fragen rund um das Unternehmen einbezogen werden soll.

Ein möglicher Ansatz ist, die Unternehmerfamilie aus den Gesellschaftern sowie den zukünftigen Eigentümern ab einem bestimmten Alter zu definieren. Manche Familien entscheiden sich zudem dafür, auch Lebenspartner einzubeziehen, etwa weil sie einen wesentlichen Beitrag zur Erziehung der nächsten Generation leisten – und somit zur langfristigen Stabilität des Familienunternehmens beitragen.

Ziel ist es, klare Strukturen zu schaffen: Wer trägt Mitverantwortung? Wer wird informiert? Wer ist Teil der Entscheidungsfindung? So entsteht ein gemeinsames Verständnis dafür, wer im erweiterten Sinne zum unternehmerischen Kernteam der Familie gehört.

Damit die Unternehmerfamilie nicht nur als wirtschaftliche Eigentümergemeinschaft, sondern auch als sozial und emotional verbundene Einheit funktioniert, ist es entscheidend, sich mit den gemeinsamen Werten und Zielen auseinanderzusetzen. In diesem Schritt geht es darum, welche Haltung die Familie gegenüber dem Unternehmen einnimmt – auch jenseits rein finanzieller Interessen.

Gerade wenn es Gesellschafter gibt, die nicht aktiv im Unternehmen tätig sind, spielt die Identifikation über gemeinsame Werte, Überzeugungen und langfristige Ziele eine zentrale Rolle. Sie schafft emotionale Bindung, Zugehörigkeit und stärkt das familiäre Zusammengehörigkeitsgefühl – als Grundlage für ein langfristig stabiles Miteinander im Unternehmen.

In diesen beiden Schritten beginnt die formale Professionalisierung der Unternehmerfamilie: Es werden klare Rollen, Aufgaben und Beteiligungsmöglichkeiten definiert, die Orientierung schaffen – sowohl im Hinblick auf das Unternehmen als auch auf die Familie. Jedes Mitglied kann dadurch besser einordnen, welche Erwartungen an es gestellt werden und wie es sich aktiv einbringen kann.

Zudem wird festgelegt, welchem Grundmodell von Familien-Governance die Unternehmerfamilie folgen möchte. Dabei geht es um die grundlegende Frage, wie Verantwortung, Einfluss und Beteiligung organisiert sein sollen. Mögliche Modelle sind:

• das patriarchale Modell, bei dem ein zentrales Familienmitglied das Unternehmen operativ führt,
• die operative Familie, in der mehrere Familienmitglieder aktiv mitarbeiten,
• die aktive Eigentümerfamilie, die über Gremien wie Beirat oder Aufsichtsrat steuert, oder
• die Investorenfamilie, die das Unternehmen als Teil eines größeren Beteiligungsportfolios betrachtet.

Wichtig ist: Dieses Rollenverständnis entsteht nicht willkürlich, sondern wird maßgeblich von der Geschichte und der aktuellen Struktur von Familie und Unternehmen geprägt. Davon hängt ab, wie die Unternehmerfamilie sich künftig aufstellen und organisieren sollte – strategisch, funktional und langfristig tragfähig.

Ein weiterer Schritt auf dem Weg zur professionellen Organisation der Unternehmerfamilie ist die Frage, welche Gremien geschaffen werden sollen, um Entscheidungen effizient vorzubereiten, zu treffen und umzusetzen.

Solche Gremien sind dann besonders wirkungsvoll, wenn ihre Mitglieder nach Kompetenzen und klaren Verantwortlichkeiten besetzt werden – und wenn sie als strukturierte Plattform für Austausch und Entscheidungsfindung dienen. Ein zentrales Beispiel ist der Gesellschafterausschuss, der von der Gesellschafterversammlung gewählt wird und strategische Entscheidungen vorbereitet und kommuniziert.

Darüber hinaus braucht eine wachsende Unternehmerfamilie Strukturen, die nicht nur Wissen und Beteiligung sichern, sondern auch den familiären Zusammenhalt stärken. Ein bewährtes Instrument hierfür ist der Familienrat, in dem generationenübergreifend kommuniziert wird und gemeinsame Werte, Ziele und Themen gepflegt werden. So bleibt die Verbindung zur unternehmerischen Verantwortung lebendig – auch bei einer zunehmenden Zahl von Familienmitgliedern.

In diesem Schritt verständigen sich die Familienmitglieder darüber, wie Information und Kommunikation innerhalb der Unternehmerfamilie organisiert werden sollen. Es wird festgelegt, wie der Austausch zwischen dem Unternehmen, den Gremien und den Familienmitgliedern gestaltet wird – transparent, regelmäßig und zielgerichtet.

Zudem geht es um die Frage, wie sich die Familie und das Familienunternehmen nach außen präsentieren wollen, etwa gegenüber der Öffentlichkeit, Medien oder Geschäftspartnern. Ein professionelles Kommunikationskonzept hilft dabei, ein klares, stimmiges Bild nach innen und außen zu vermitteln und Vertrauen zu stärken – sowohl innerhalb der Familie als auch im Umfeld des Unternehmens.

Hier geht es darum, den professionellen Umgang mit Konflikten und Krisen innerhalb der Unternehmerfamilie zu regeln. Konflikte – ob auf persönlicher Ebene oder im Zusammenhang mit dem Unternehmen – können schnell eskalieren und sowohl die Familie als auch das Unternehmen gefährden. Deshalb ist es wichtig, präventiv klare Vereinbarungen zu treffen.

Die Familie sollte gemeinsam definieren, welche Schritte eingeleitet werden, wenn es zu ernsthaften Spannungen oder Krisen kommt – sei es zwischen einzelnen Familienmitgliedern oder zwischen Familie und Unternehmen. Dazu gehört auch, Verfahren für Mediation, externe Moderation oder interne Klärungsprozesse festzulegen. So wird sichergestellt, dass auch in schwierigen Situationen handlungsfähig und lösungsorientiert agiert werden kann.

Familienunternehmen gelten unter anderem deshalb als krisenfester als börsennotierte Konzerne, weil ihre Gesellschafter meist mit maßvollen Ausschüttungen zufrieden sind. Im Vordergrund steht für sie der langfristige Erhalt und die Stabilität des Unternehmens über Generationen hinweg. Entsprechend hoch ist das Interesse an einer soliden Eigenkapitalquote und einer unabhängigen Finanzierung, möglichst ohne starke Abhängigkeit von Banken.

Gleichzeitig besteht in der Unternehmerfamilie natürlich auch der Wunsch, am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens teilzuhaben. Daher ist es wichtig, klare Regeln zu definieren: Wie hoch sollen die Ausschüttungen sein? Und wie kann das Vermögen langfristig innerhalb der Familie gesichert und weitergegeben werden? Solche Entscheidungen schaffen Verlässlichkeit – für das Unternehmen ebenso wie für die Familie.

Im zehnten Schritt richtet sich der Fokus auf die Innendynamik der Unternehmerfamilie. Gerade in wachsenden Gesellschafterkreisen ist es entscheidend, den sozio-emotionalen Zusammenhalt aktiv zu fördern – ein kontinuierlicher Prozess, der auch als „Doing Business Family“ bezeichnet wird.

Familien, die sich bewusst zur Verantwortung über Generationen hinweg bekennen, beziehen alle Generationen – von den Jüngsten bis zu den Ältesten – in dieses gemeinsame Commitment mit ein. Auch wenn Vertrauen und Verbundenheit nicht verordnet werden können, kann eine gut strukturierte Unternehmerfamilie gezielt Rahmen und Anlässe schaffen, um genau diese Verbindung zu stärken und regelmäßig zu erneuern. So entsteht eine starke, generationenübergreifende Gemeinschaft, die das Unternehmen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch emotional trägt.

Wichtig ist auch die Kompetenzentwicklung der Gesellschafter, die in jeder Generation neu aufgebaut werden muss. Verantwortungsvolle Eigentümerschaft erfordert mehr als nur das Halten von Anteilen – sie setzt fundiertes Wissen in drei zentralen Bereichen voraus: betriebswirtschaftlich, juristisch und sozialpsychologisch.

Auch wenn viele Gesellschafter beruflich außerhalb des Familienunternehmens tätig sind, benötigen sie das nötige Grundverständnis und Know-how, um ihre Rolle als Mitinhaber verantwortungsvoll auszufüllen – insbesondere dann, wenn sie Positionen in Familien- oder Unternehmensgremien übernehmen oder anstreben.

Gezielte Qualifizierung sichert nicht nur professionelle Entscheidungen, sondern stärkt auch die Bindung an das Unternehmen und das Miteinander innerhalb der Familie.

Im letzten Schritt beschäftigt sich die Unternehmerfamilie mit der Frage, wie die Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Regeln sichergestellt werden kann – insbesondere dann, wenn diese in einer Familienverfassung festgehalten wurden. Es geht darum, Verantwortung und Verlässlichkeit auch im Miteinander der Familie zu verankern.

Kommt es zu Regelverstößen durch einzelne Familienmitglieder, muss geklärt werden, wie damit umgegangen wird: Wird die betroffene Person zur Verantwortung gezogen, erkennt sie den Fehler an und ist zu Veränderung bereit? Oder zeigt sich im Regelverstoß möglicherweise, dass bestehende Vereinbarungen überdacht und angepasst werden sollten?

Ziel ist es, einen verbindlichen, aber fairen Umgang mit Normverletzungen zu etablieren – im Sinne der Stabilität und Glaubwürdigkeit der Unternehmerfamilie nach innen wie nach außen.

Wie wir Ihnen hier gezeigt haben, bietet der zwölfstufige Prozess der Familienstrategieentwicklung einen klaren Rahmen, um Familie und Unternehmen langfristig zu stärken und professionell aufzustellen. Für Unternehmerfamilien ergeben sich daraus drei zentrale Empfehlungen:

1. Nutzen Sie die aktuelle Nachfolge als Chance, nicht nur die Übergabe zu klären, sondern auch Ihre bisherige – vielleicht eher informelle – Familienstrategie zu überdenken und gezielt weiterzuentwickeln.
2. Wenn keine ausgearbeitete Familienstrategie vorliegt, reflektieren Sie gemeinsam, welche Werte, Muster und Entscheidungen Ihr Familienunternehmen bisher geprägt haben – und welche davon künftig tragfähig bleiben sollen.
3. Prüfen Sie, ob Sie den Weg einer strukturierten Familienstrategieberatung gehen möchten. Dieser Prozess führt Sie in zwölf durchdachten Schritten zu einer fundierten, gemeinsam entwickelten Familienverfassung – als Leitlinie für Zusammenhalt, Verantwortung und Zukunftssicherung.

Gesellschaftsgründung mit Minderjährigen

Grundsatz: Beteiligungen Minderjähriger können genehmigungspflichtig sein (§§ 1850 ff., 1852, 1854 BGB).

Erleichterung: Die bloß gesetzliche Haftung beim Eintritt in eine Gesellschaft löst allein keine Genehmigungspflicht aus (§ 1854 Nr. 4 BGB) – aber nur bei reiner Vermögensverwaltung.

Typische Genehmigungstatbestände (Beispiele) sind:

• Sacheinlagen (z. B. Grundstücke)
• Einbringung eines Erwerbsgeschäfts
• wiederkehrende Leistungen
• Schiedsklauseln im Gesellschaftsvertrag

Wichtig: Sind Sie selbst Mitgesellschafter, dürfen Sie Ihr Kind nicht vertreten. Es braucht einen Ergänzungspfleger. Nehmen Sie früh Kontakt zum Familiengericht auf.

Übertragung von Anteilen an Gesellschaften

Es besteht ein Interessenkonflikt, sofern die Eltern beteiligt sind. Daher können sie ihre Kinder nicht vertreten (§ 1629 Abs. 2 i. V. m. § 1824 BGB). Grundsätzlich ist daher ein Ergänzungspfleger zu bestellen – außer der Übertragung ist ausschließlich rechtlich vorteilhaft – etwa im Fall einer Schenkung ohne weitere Verpflichtungen.

Die Genehmigungspflicht besteht grundsätzlich bei entgeltlicher Übertragung sowie bei Schenkungen von Gesellschaftsanteilen (§ 1852 Nr. 1 lit. b, § 1854 Nr. 8 BGB). Jedoch besteht keine Genehmigung mehr allein wegen der gesetzlicher Haftung des Kommanditisten (§ 1854 Nr. 4 BGB). Die Genehmigungspflicht richtet sich vielmehr danach, ob die Gesellschaft ein Erwerbsgeschäft oder eine Vermögensverwaltung betreibt.

Erbrechtliche Nachfolge mit Minderjährigen

Die Übertragung des Gesellschaftsanteils von Tods wegen ist genehmigungsfrei, wenn der Eintritt automatisch erfolgt, z. B. durch:

• Fortsetzungsklausel (Abfindung der Erben)
• einfache/qualifizierte Nachfolgeklausel (automatischer Eintritt)
• Vermächtniserfüllung ohne aktives Mitwirken

Die Genehmigungspflicht entsteht jedoch, wenn ein rechtsgeschäftliches Handeln nötig wird, z. B. bei sog. Eintrittsklauseln (Aufnahmevertrag) oder rechtsgeschäftliche Nachfolgeklausel.

Praxis: Prüfen Sie früh, ob die gewünschte Eintrittsklausel im Gesellschaftsvertrag automatisch wirkt – das spart Zeit.

Der Ergänzungspfleger ist grundsätzlich wichtig wegen des sog. Selbstkontrahierungsverbot (§ 181 BGB) oder wegen sonstiger Interessenkonflikte. Die Bestellung erfolgt nach § 1909 BGB.

Die Genehmigung wird erteilt, wenn das Geschäft insgesamt dem Wohl des Kindes dient. Daher kann die Genehmigung auch erteilt werden, wenn Risiken bestehen – wenn diese beherrschbar sind und aus der Beteiligung typischerweise folgen.

Der Prüffokus liegt in der Regel auf: 

• Nachschusspflichten,
• Haftung,
• Verlustbeteiligung,
• Treuepflichten.

Typische Risiken & wie Sie sie minimieren:

• Nachschuss-/Einzahlungspflichten → im Vertrag ausschließen oder deckeln.
• Wiederaufleben der Einlagehaftung bei der KG → Ausschüttungsregeln sauber gestalten.
• GmbH & Co. KG → mögliche Ausfallhaftung der Komplementär-GmbH beachten.
• Formfehler vermeiden (z. B. Beurkundung, Handelsregister), sonst Nichtigkeit.

Vergütung des Ergänzungspflegers

Er erhält ab Bestellung einen Aufwandsersatz nach § 1835 Abs. 3 BGB i. V. m. dem Rechtsanwaltsvergütungsgesetz (RVG). Die Modalitäten sollte jedoch früh mit dem Familiengericht abstimmen werden.

• Zielbild definieren: Beteiligungsquote, Stimmrechte, Zeitplan.
• Rechtsnatur klären:Erwerbsgeschäft oder Vermögensverwaltung?
• Verträge entlasten:Nachschuss ausschließen, Haftung begrenzen, Schiedsklauseln prüfen.
• Ergänzungspfleger früh einbinden; Genehmigungsbedarfe identifizieren.
• Erbrechtliche Klauseln so wählen, dass der Eintritt automatisch wirkt.
• Umwandlungen zeitlich mit Genehmigungen synchronisieren; Beurkundung/HR fehlerfrei.
• Steuern & Administration: Schenkungsteuer, Meldungen, Dokumentation aus einem Guss.

Eltern vertreten das Kind trotz Beteiligung → immer Ergänzungspfleger einsetzen.

Formwechsel ohne Folgenprüfung → Haftungsregeln und Genehmigung checken.

Schenkungen ohne Vertragsfeinschliff → Pflichten eindeutig regeln, Form wahren.

Finanzamt zuletzt → Steuererklärung rechtzeitig vom Pfleger einreichen lassen.

Mit klarer Struktur, sauberen Verträgen und rechtzeitigen Genehmigungen gelingt die frühzeitige Beteiligung Minderjähriger – steuerlich klug und rechtssicher.